Business Driven Technology
Dalam
menganalisis kondisi bisnis suatu perusahaan, dapat digunakan analisis lima
kekuatan bersaing (five competitive
forces). Analisis Porter untuk Indomaret ini diperlukan,
mengingat banyak sekali IDF (Indomaret
Franchise) yang telah bermunculan dimana-mana.
Analisis lima kekuatan bersaing ini
dapat menentukan profitabilitas dari Indomaret yang
menjadi daya tarik bagi suatu industri,
yang dengan mengetahui posisi suatu usaha
berdasarkan kekuatan-kekuatan yang telah
dimilikinya. Aturan persaingan berdasarkan
Porter meliputi masuknya pesaing baru,
ancaman dari produk pengganti (substitusi),
kekuatan penawaran (tawar-menawar)
pembeli, kekuatan penawaran pemasok dan
persaingan diantara pesaing yang ada.
Analisis lima kekuatan bersaing pada Indomaret
cabang Kebayoran Lama adalah sebagai
berikut :
1.
Persaingan Antar Perusahaan Sejenis
Persaingan dalam industri ini masih
terus berkembang sampai saat ini dan
persaingan tersebut cukup ketat. Hal ini
terlihat dengan munculnya minimarket
waralaba dan non-waralaba mandiri baru
yang merupakan kategori pengecer dan
semakin bertambahnya pendirian
cabang-cabang gerai baru oleh perusahaan ritel.
Tingkat pertumbuhan industri ritel, setiap tahunnya pun mengalami kenaikan.
Ketiadaan diferensiasi produk dalam
industri ritel, dapat digolongkan produk yang
hampir sama. Maka pemilihan produk oleh
pembeli didasarkan harga dan pelayanan
yang diberikan. Dalam hal persaingan,
diantara ritel-ritel modern, pesaing-pesaing
langsung bagi Indomaret adalah Alfamart,
Alfamidi, Circle-K, Patra Mart, S’Mart, Madani
Mart, Seven Days dan Ahadmart. Dari
semua kompetitor dengan kategori peritel yang
sama sangat memungkinkan berbeda yang
dilihat dari kenyamanan saat berbelanja,
keamanan, kemudahan, variasi produk yang
semakin beragam, kualitas produk yang
terus meningkat, harga produk yang
menjadi lebih murah. Sehingga di sekitar lokasi
perusahaan ritel terdapat beberapa
bisnis yang menjadi pesaing sejenis. Pesaing pesaing yang
berada disekitar Indomaret Kebayoran Lama franchisee PT Akindo ini
adalah Alfamart Kebayoran Lama dan
Alfamidi 24 Jam, sedangkan supermarket dan
hypermarket seperti Carrefour Permata
Hijau adalah pesaing-pesaing yang sifatnya tidak
langsung karena kategori ritelnya memang
berbeda. Jadi dengan adanya para pesaingpesaing
baru dari bisnis ritel yang terus bermunculan, maka persaingan di dalam
industri ini cenderung cukup tinggi.
2.
Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru
Dalam bisnis ritel, kemungkinan
masuknya pesaing baru dapat dikatakan tidak
mudah. Karena hambatan masuk bagi
pendatang baru cukup besar. Hal ini disebabkan
karena untuk masuk ke dalam industri
bisnis ritel ini, pesaing baru memerlukan modal
yang cukup besar dalam berinvestasi,
kebutuhan akan diferensiasi produk yang banyak
(beraneka ragam), dan memperoleh akses
untuk masuk ke dalam saluran distribusi
yang luas.
3.
Potensi Pengembangan Produk Subtitusi
Pada Industrl
ritel khususnya minimarket, ancaman produk substltusinya adalah
para peritel tradisional. Hal ini dapat
dengan jelas dikatakan bahwa, para peritel
tradisional memiliki banyak produk
beragam sebagai barang pengganti. Penjualan
makanan, daging, sayuran serta
produk-produk makanan lainnya, serta melakukan
pembatasan penjualan terhadap
produk-produk nonmakanan, seperti produk kesehatan,
kecantikan dan produk-produk umum
lainnya. Para peritel tradisional dapat menjadi
produk substitusi karena peritel
tradisional merupakan pasar tradisional yang
menyediakan segala kebutuhan
barang-barang yang dibutuhkan konsumen secara lebih
lebih lengkap bila dengan Indomaret.
Indomaret hanya menjual beberapa produk
seperti, kebutuhan sembako, makanan
kemasan, nonmakanan dll.
4.
Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli / Konsumen
Kekuatan posisi tawar menawar pembeli lebih
kuat dibandingkan perusahaan
ritelnya. Ini dikarenakan perusahaan
menjual produk kebutuhan sehari-hari dengan
konsumennya adalah konsumen akhir.
Konsumen yang membeli produk kebutuhan
sehari-hari pada saat ini peka terhadap
harga dikarenakan keadaan perekonomian
negara yang masih belum stabil. Jadi,
perusahaan harus menetapkan harga yang tepat
dan memberikan pelayanan yang dapat
memberikan kepuasan kepada pelanggan.
Kekuatan yang dimiliki pembeli mampu
memaksa harga turun, peningkatan pelayan dan
kualitas, dalam hal menetapkan harga IDF
Keb-Lama tidak secara langsung menentukan
harga, harga sepenuhnya ditentukan oleh
franchisor-nya Indomaret dan harga yang
ditawarkan merupakan harga mati yang
tidak dapat ditawar yang sifatnya tetap (fix).
Dan dalam hal ini, kekuatan tawar
menawar pembeli ataupun konsumen bisa dikatakan
sangat rendah.
5.
Kekuatan Tawar-Menawar Penjual / Pemasok
Kekuatan posisi
Indomaret franchisee PT Akindo lebih lemah dibandingkan
dengan pemasoknya. Dikarenakan Indomaret
franchisee PT Akindo merupakan
terwaralaba dari PT Indomarco
Prismatama. Dengan demikian supply barang Indomaret
franchisee PT Akindo, seratus persen
berasal dari PT Indomarco Prismatama dengan
beberapa suppliers yang sudah ditentukan
sebelumnya, ≥ 500 pemasok. Dalam hal ini,
Indomaret memiliki posisi baik dalam
menentukan produk yang akan dijualnya. Dilihat
dari jumlah pemasok yang banyak,
pembelian barang dengan skala yang besar, produk
pemasok terdiferensiasi. Tetapi tidak
untuk Indomaret franchisee Kebayoran Lama,
karena tawar menawar penjual ataupun
pemasok dalam hal ini rendah.
- Kemungkinan
Masuknya Pesaing Baru • Hambatan masuk bagi pendatang baru tidak mudah
dan cenderung tinggi
- Kekuatan
TawarMenawar Penjual /PemasokCenderung rendah,karena seratus persenbarang daganganberasal dariPT IndomarcoPrismatama, dengan banyak suppliers yang telah ditentukan sebelumnya ≥ 500 pemasok).
- Persaingan
Antar Perusahaan Sejenis
• Alfamart
• Alfamidi
• Circle-K
• Patra Mart
• S’Mart
• Madani Mart
• Seven Days
• Ahadmart
Kekuatan
TawarMenawar Pembeli / Konsumen
Cenderung rendah,
karena harga yang
ditawarkan tetap(fix),
dan ditujukan kepada:
• Konsumen Akhir
(End User)
Potensi Pengembangan Produk Subtitusi
Ancaman
produk substitusi bagi Indomaret adalah para peritel tradisional
Sumber : Hasil Analisis Wawancara IDF Keb-Lama
Porter Generic Strategi
Jika penentu utama dari
profitabilitas perusahaan adalah daya tarik industri di mana ia beroperasi,
merupakan penentu sekunder penting adalah posisinya dalam industri tersebut.
Meskipun industri mungkin memiliki profitabilitas bawah rata-rata, sebuah perusahaan
yang diposisikan secara optimal dapat menghasilkan keuntungan superior.
Sebuah perusahaan memposisikan
dirinya dengan memanfaatkan kekuatan. Michael Porter telah menyatakan bahwa
kekuatan sebuah perusahaan pada akhirnya jatuh ke salah satu dari dua judul:
keunggulan biaya dan diferensiasi. Dengan menerapkan kekuatan baik dalam
lingkup yang luas atau sempit, tiga generik hasil strategi: kepemimpinan biaya,
diferensiasi, dan fokus.
1. Strategi Biaya Rendah (cost
leadership) atau Kepemimpian biaya
Cost Leadership atau kepemimpinan biaya
merupakan salah satu generic
strategy.Strategi ini dilakukan dengan cara memproduksi barang dengan
biaya yang lebih rendah dengan kualitas yang relatif sama dibandingkan dengan
para pesaingnya. Untuk dapat menjalankan strategi ini, perusahaan perlu
memiliki economies of scalelebih
tinggi atau memiliki keunggulan dalam produktivitas. Dengan kata lain,
perusahaan yang mengarahkan dirinya menjadi produsen yang low-cost dalam
industri untuk setiap level kualitas, maka perusahaan tersebut telah
menjalankan strategi ini (Porter, tahun). Strategi ini mempunyai dua macam
strategi turunannya, yaitu (1) produk dijual dalam rata-rata harga industri
untuk meraih keuntungan yang lebih besar dari pesaing dan (2) produk dijual
dibawah rata-rata harga industri untuk meraih market-share yang lebih luas.
Ada beberapa keadaan lingkungan yang
dapat menguntungkan maupun merugikan bagi perusahaan ketika akan menjalankan
strategi kepemimpinan biaya ini. Ketika pembeli tidak ada diferensiasi nilai
terlalu banyak dengan produk lain, pembeli cenderung sensitif terhadap harga,
atau para pesaing tidak akan segera menyesuaikan harga yang lebih rendah
(melalui analisis teori permainan), maka situasi ini akan mendukung berjalannya
strategi ini. Sebaliknya ketika tidak ada perubahan dalam selera konsumen,
teknologi dan harga atau biaya; aktivitas yang diambil untuk mencapai biaya
rendah sangat langka dan mahal untuk ditiru, maka strategi ini menjadi kurang
efektif.
Perusahaan yang menjalankan
strategi ini akan dapat melayani berbagai segmen industri atau mungkin beberapa
industri. Sumber keuntungan biaya dapat diperoleh
dari berbagai sumber seperti skala ekonomis, teknologi eksklusif atau akses ke
bahan baku. Produser yang low-cost sering menjual produk standar dan melakukan
penekanan pada skala eksploitasi dan memanfaatkan keunggulan biaya absolut.
Dengan menjalankan strategi ini
perusahaan harus lah memiliki kelebihan dalam aspek pangsa pasar yang lebih
luas ataupun akses ke sumber daya seperti bahan baku, komponen, tenaga kerja
yang lebih baik. Dengan keuntungan pada dua hal itu, dan dikombinasikan dengan
bisnis proses yang efisien maka perusahaan dapat menjalankan strategi ini
dengan baik. Beberapa ciri bisnis proses yang efisien akan terlihat pada aspek
seperti seperti memiliki
capabilities keuangan yang kuat untuk berinvestasi dalam spesific assets, mampu
mendesain proses produksi dengan efisien, memiliki keahlian yang tinggi dalam
industri karena learning/experience curve yang tinggi, dan memiliki jalur
distribusi yang efisien. Tanpa satu atau beberapa keuntungan ini, strategi ini
dapat dengan mudah ditiru oleh pesaing-pesaing lainnya.
Ada beberapa aspek yang lebih
rinci untuk pelaksanaan yang sukses strategi ini seperti keterampilan rekayasa
proses, produk yang dirancang untuk kemudahan manufaktur, akses berkelanjutan
ke modal yang murah, pengawasan terarah pada tenaga kerja, biaya pengendalian
yang cukup, insentif berdasarkan target kuantitatif, biaya yang disimpan berada
pada tingkat seminimum mungkin. Pada intinya perusahaan yang menjalankan
strategi ini harus dapat membangun rantai nilai produk yang ditawarkan dari
sejak hulu hingga hilir dalam suatu proses bisnis yang paling efisien. Beberapa
perusahaan pengecer seperti Wal-Mart, KwikSave TI, Dell dan Lenovo telah
berhasil membuktikan bagaimana cost leadership strategy dapat berjalan.
Perusahaan-perusahaan yang telah
berhasil dalam cost leadership biasanya memiliki kekuatan-kekuatan internal
seperti: akses pada modal yang diperlukan ntuk membuat investasi yang
signifikan dalam aset-aset produksi, investasi ini menyebabkan barrier to entry
yang tidak dapat diatasi oleh banyak perusahaan; keterampilan dalam merancang
produk untuk proses manufaktur yang efisien, misalnya mempunyai sebuah komponen
hitung kecil yang digunakan untuk mempersingkat proses perakitan; keahlian tingkat tinggi dalam proses
manufaktur rekayasa; dan jalur distribusi yang efisien. Selain itu perusahaan
dalam meraih keuntungan biaya dapat dilakukan dengan cara meningkatkan
efisiensi proses, mendapatkan akses yang unik ke sumber material besar yang
harganya rendah, membuat outscoring dan integrasi vertikal yang optimal, atau
menghindari beberapa biaya sekaligus. Jika perusahaan yang berkompetisi tidak
dapat menurunkan biaya-biaya yang sama jumlahnya, maka perusahaan dapat
mempertahankan keunggulan kompetitif berdasarkan biaya kepemimpinan. Dapat
disimpulkan bahwa cost leadership dapat diraih dengan cara (1) Keputusan outsourcing dan vertical
integration yang optimal, (2) Meningkatkan efisiensi dalam setiap value chain,
atau (3) Mendapatkan sumber input yang murah.
Dalam kasus indomaret ini, harga
sepenuhnya ditentukan oleh franchisor-nya Indomaret dan harga yang ditawarkan
merupakan harga mati yang tidak dapat ditawar yang sifatnya tetap (fix).
2. Strategi Pembedaan Produk
(differentiation)
Diferensiasi adalah strategi aktif
untuk mendapatkan hasil diatas rata-rata dalam sebuah bisnis tertentu karena
loyalitas merek akan membuat sensitivitas konsumen terhadap harga menjadi
randah. Loyalitas pembeli berfungsi sebagai penghalangmasuk industry-
perusahaan-perusahaan baru harus mengembangkan kompetesnsi tersendiri mereka
untuk membedakan produk mereka melaluai cara-cara tertentu agar dapat besaing
dengan sukses. Diferensiasi diarahkan pada pasar luas dan melibatkan penciptaan
sebuah produk atau jasa uniik, yang mebuat perusahaan harus menetapkan harga
premium. Dalam hal ini Indomaret menerapkan
strategi-strategi yang membuatnya berbeda dari pesaingnya, yaitu:
- Harga Heboh: promosi mingguan
yang memberikan harga sangat murah untuk produk-produk kebutuhan sehari-hari
-Super Hemat: Leaflet edisi dua
mingguan yang mempromosikan produk-produk dengan hemat sebagai panduan bagi
konsumen untuk belanja hemat
-Promosi Bulan Ini: promosi
bulanan atas produk tertentu daam bentuk pembelian langsung atau potongan harga
Untuk jangka panjang, Indomaret
juga menerapkan berbagai program yang berkaitan dengan loyalitas atau potongan
harga
Resiko
Diferentiation
1. Diferensiasi Tidak Bertahan
v Pesaing meniru
v Basis lain bagi diferensiasi menjadi
kurang penting bagi pembeli
2. Kedekatan biaya menghilang
3. Para pem-“focus diferensiasi” mencapai
deferesiasi yang lebih besar lagi dalam segman
Pada umumnya strategi biaya rendah dan
pembedaan produk diterapkan perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan
bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya pada semua
pasar. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes,
1997; Porter, 1980 dan 1985).
3. Strategi Fokus (focus)
Strategi fokus digunakan untuk
membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit.
Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya
relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak
dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala
menengah dan besar –, strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua
strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan
karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok “niche
market” (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu; disebut pula
sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk — barang dan jasa —
khusus.
Syarat bagi penerapan strategi
ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size), terdapat
potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing
dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak
pada ceruk tersebut). Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen
membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan
pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih
berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah
geografis tertentu, atau produk — barang atau jasa — tertentu dengan kemampuan
memenuhi kebutuhan konsumen secara baik, excellent delivery. (Lihat
David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980
dan 1985).
Dalam hal ini, Indomaret
melakukan strategi fokus dengan mengevaluasi terhadap keuntungan per produk
barang dagangan yang ditawarkan pada pelanggan yang merupakan dasar untuk dapat
menetapkan strategi pengelolaan ritel dengan lebih komprehensif. Melalui
evaluasi keuntungan per produk, peritel dapat mengklasifikasikan mana
produk-produk yang tergolong sebagai produk cepat laku (fast moving product) dan
mana yang dikelompokkan sebagai produk yang kurang laku (slow moving
product).
Indomaret terus melakukan
evaluasi terhadap keuntungan per produk, sehingga berdasarkan data evaluasi
tersebut, Indomaret bisa menerapkan space produk mana yang perlu dipasok lebih
banyak dari segi kuantitas dan mana yang tidak, sehingga dengan adanya evaluasi
seperti ini maka keuntungan dapat terus dikendalikan untuk mencapai maksimum
profit.
06
PBY
Donny Permana Putra – 1401117192
Ferdy Faisal - 1401131234
